Assessment Critical Thinking

Pearson, één van de weinige serieuze aanbieders van psychologische meetinstrumenten voor HRM met het merk TalentLens, hield 22 september een mini-symposium over Critical Thinking in Tivoli Vredenburg. De nieuwe muziek- en congrestempel van Utrecht bood onderdak aan deze inspirerende bijeenkomst.

Critical Thinking

Critical thinking‘Critical Thinking’  wordt gezien als een essen­tiële factor bij het selecteren van medewerkers in de ‘war on talent’. In het klassieke aanbod van psychologische tests biedt dit concept een meerwaarde omdat de insteek anders is dan die van cognitieve tests als bijvoorbeeld verbale analogieën en cijferreeksen. Het door Watson en Glaser ontwikkelde begrip mikt op het meten van de kwaliteit van de besluitvorming.

In de door Pearson ontwikkelde test wordt de sollicitant of deelnemer aan een MD programma gevraagd om informatie op juistheid te beoordelen, de juiste vragen te stellen en te checken of aannames kloppen. Met het RED model (Recognize assumptions, Evaluate arguments and Draw conclusions) biedt Pearson een training aan waarvan ze stellen dat het analytisch redeneervermogen sterk verbeterd kan worden. Of dat zo is, daar zet ik echter mijn vraagtekens bij. Onderzoek zal mijn ongelijk moeten bewijzen.

Confirmatie bias

Ze stellen terecht dat een kwalitatieve besluitvorming geremd wordt door confirmatie bias (de neiging om informatie te zoeken of te bevoordelen die het eigen standpunt ondersteunt) en dat emoties ook de zaak kunnen vertroebelen. Wat niet aan bod kwam en volgens mij een blijvende verbetering van dit analytisch redeneervermogen in de weg staat is dat mensen qua persoonlijkheid nou eenmaal verschillen in de mate waarin ze al dan niet rationeel ‘in het leven staan’. En daarmee de ‘innerlijke drive’ hebben om zaken te willen onderbouwen en op feiten gebaseerd (‘fact-based’) problemen benaderen.

Daarnaast zijn sommige mensen geneigd om zaken min of meer klakkeloos aan te nemen en anderen zijn advocaat van de duivel, oftewel personen die heel kritisch staan tegenover informatie van anderen en door zullen vragen. Op beide persoonlijkheidsaspecten zullen medewerkers tenminste gemiddeld moeten scoren om positieve effecten van de eerder genoemde training te zien. Ook in mijn assessment praktijk en in mijn contacten met HRM-ers zie ik grote verschillen; er zijn mensen die puur vanuit hun gevoel redeneren en weinig of niet openstaan voor nieuwe inzichten en feitelijke gegevens. In dit opzicht is het begrip ‘cognitive flexibility’ van de A&O psycholoog Felix Steemers (promotie onderzoek VU Amsterdam 2010) ook de moeite waard om te noemen. Dit begrip houdt onder andere in: herzien van meningen, kennis en inzichten op een nieuwe wijze ordenen en kritische (zelf)reflectie.

Leiderschap

Assessment EindhovenGerard Karelse is een fan van professor Filip de Fruyt van de universiteit Gent. Hij behoort in Europa tot de top op het vakgebied van assessment, persoonlijkheidspsychologie en het ontwikkelen van psychologische tests. Al eerder werden colleges gevolgd over het meten van persoonlijkheid. In Rotterdam gaf deze hoogleraar recent een college over zijn onderzoek naar leiderschap.

Charismatisch Leiderschap

Eén van zijn interessante bevindingen was dat charismatische leiders hun effectiviteit te hoog inschatten. Iets genuanceerder gesteld: het verband tussen charisma en effectiviteit is curvilineair, met andere woorden: op een gegeven moment is meer charisma contra-productief omdat het ten koste gaat van de operationele effectiviteit of aandacht. Populair gesteld: medewerkers haken af als de ‘mooie woorden’ niet samengaan met het aanpakken van problemen die voor hen belangrijk zijn. Leiders met een gemiddeld charisma functioneren het beste.

Verder plaatst Filip de Fruyt kritische kanttekeningen bij het gebruik van competenties, omdat deze moeilijk te meten zijn in een assessment. Veel bedrijven hebben namelijk nogal wat verschillende vaardigheden in één competentie ondergebracht. Hij wijst op de interessante publicatie van Hoekstra en anderen “Het managen van competenties”. Van persoonlijkheidsvragenlijsten, zoals de MBTI, die gebaseerd zijn op typologieën moet hij niets hebben. Persoonlijkheidskenmerken zijn net als fysieke kenmerken als lengte niet dichotoom. Je bent niet lang of kort. Je kunt ook gemiddeld lang zijn. Ook als een leverancier van een dergelijke typologie vragenlijst beweert dat het geen persoonlijkheidsvragenlijst is maar dat de lijst gedragstendenties meet, doet dit niets af aan deze fundamentele kritiek. Een persoonlijkheidskenmerk is namelijk hetzelfde als een gedragstendentie.

Spreek je bij een simulatie van een assessment over het ‘sample-domein’ principe, bij een persoonlijkheidsonderzoek spreek je over het ‘probabiliteitsprincipe’. Voor een assessment neem je bij voorkeur een kritisch ‘stukje’ uit de taken van de functie waarvoor iemand een assessment doet. Als het gaat om de leidinggevende vaardigheden kan dat bijvoorbeeld een gesprek met een medewerker zijn die niet goed functioneert of die problemen heeft met het managen van zijn afdeling. De oefening moet zo ‘uitdagend’ zijn dat goede leidinggevers het beter doen dan middelmatige leidinggevers. Het probabiliteitsprincipe betekent niets anders dan dat als iemand een bepaald persoonskenmerk heeft, stel extroversie, dat de kans dan groter is dat deze persoon met veel verschillende mensen op een receptie of zo een gesprek aanknoopt. En wel hoe hoger de score hoe groter de kans.